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生産方法改善の俯瞰図
　　生産方法改善はどのようにやるのがよいか

レベル１：
　今の沈滞ムードからまず一念発起する人をどう増やすか、気づきにまとめた
　生産改善があろうとなかろうと、またレベルなど関係なく品質と安全はやらね
　ばならない、これが安全の１と品質の１である
　同様に今現在も小集団活動はやっていると思うが、これも変えていかねばな
　らない
　ムダ取りはやってきたろうが、行き詰まりになっていないか、これも活性化する
　全レベルに共通の活動が改善である、どう中身をレベルアップさせていくか
レベル２：
　改善したくても何からやるか判らない、原因は仕事の優先度や標準がはっきり
　判らないからである
　またどの仕事に何を使うか、資料は何をどの位いつ見るのか、その場その場
　で対応している人には改善は出来ない、やったつもりでもまたすぐに元通りに
　なる
　とりあえずものの２Ｓ（整理整頓）を始める、出来たと思ったら、もう一度仕事の
　見直しをやってみる、標準らしきものが必要だと判ったらそれもやってみる
　つまり「仕事の整理・整頓・清掃（＝標準）」である
　従来からやってきたムダ取りもそもそも何をムダと考えなければならないのか
　正味稼働率を改めて考えてみると良い訓練になる
　是正でなく改善をするためには、従来以上に柔軟な発想が必要になる
　創意工夫と呼べるようなレベルに自分を高めなければならない
　この時点で品質やコストに関する仕事の洩れが沢山出てくるはずである
　何しろどんな手順でやるかが人によってバラバラだったのが標準を作ろうとする
　ところで明らかになり、場合によってはわざわざ不良を作っていたり、仕掛在庫
　が雨ざらしで後工程で泥をとっていたり、品質とコストの絡まない話はないといっ
　てもいいほどである
レベル３：
　仕事の整理整頓がある程度出来てきたら、周囲に輪を広げていく
　自分の職場では「清掃」に着手するレベルに来た
　日本のトイレは我が国（中国）のレストランよりきれいだとある中国人が嘆いた
　という、きれいなトイレは清掃を超えた清潔のサンプルと言えるかもしれない
　あなたがもし管理者ならば、管理の視点を変える必要がある
　日常管理や異常管理から変更管理に管理点を変える
　レベル３ぐらいになれば工程管理をやっても効果が出る
　まずはモノから入るという意味で在庫管理に着手するのが良い
　その後は、生産計画が良い、計画通り仕事が出来るというのは相当レベルが
　高い
レベル４：
　３Ｓが定着したと言えればそれは清潔と躾も出来たと言えるつまり５Ｓになる
　あなたが推進責任者だとしたら、あなたが会社をやめても３Ｓが続いている状態と
　言い換えてもいい
　レベル２で是正でなく改善に手を付ければ、その内の幾つかは創意工夫による
　大幅な精度アップを含むはずである、それが不良ゼロ化のきっかけになり、全体の７０％
　の工程で精度向上の目処が立てば全行程不良ゼロ化の活動に着手できる
　創意工夫で作り方の変更が始まると、単一の工程や製品でなく、シリーズでの改
　善でないと大きな効果が得られない事が判る
　開発を巻き込み全体改善に広がった時、リードタイム短縮活動に着手できる
　それまでの見かけ上のＬＴ短縮と一味違ったサプライヤや顧客を巻き込んだ活動
　をやれるようになる
レベル５：
　私の知る限りレベル５の会社にはまだお目にかからない
　レベル５とは何かが極端に良くなると何か別の場所に弊害が出る状態なのかもし
　れない
　例えばマイクロソフトの様に敵がいなくなるほど優秀だと、独占禁止法にひっか
　かるという企業の存続にかかわる問題が発生するといったような生産とか改善と
　いう視点では出てこない問題が発生する可能性がある
　私には未知の領域でなのでここでは述べない
改善：
　レベルによって考える事やる事が違っても、ようするに改善は必要である
　レベル１が是正だけで良いとかレベル３は創意工夫だとかいう話ではない
　悪ければすぐに直す、気づけばもっと良くする、それだけである

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